CCO e CMO em 2026: porque a liderança em Comunicação e Marketing é hoje um fator crítico de diferenciação competitiva global
- Rui Martins
- 16 de jan.
- 8 min de leitura
Atualizado: 18 de jan.
Quando comunicar e fazer marketing deixou de ser “suporte”
Há uma mudança silenciosa, mas profunda, a acontecer nos conselhos de administração e nas equipas de liderança das organizações com melhor reputação mundial. Já não se trata apenas de vender mais, comunicar melhor ou proteger a imagem em momentos de crise. Em 2026, comunicação e marketing reafirmam-se como funções centrais de criação de valor, gestão de risco e construção de confiança.
Num contexto marcado por inteligência artificial, pressão regulatória, desinformação, expectativas sociais mais exigentes e jornadas de compra cada vez mais fragmentadas, o CCO (Chief Communications Officer) e o CMO (Chief Marketing Officer) emergem como arquitetos estratégicos — não apenas executores de campanhas.
Este artigo parte de uma convicção baseada em prática profissional e evidência internacional: as organizações que integram comunicação e marketing no centro da estratégia são mais resilientes, mais credíveis e mais competitivas. E isso aplica-se a multinacionais, grandes empresas, PMEs, instituições internacionais e grandes ONGs — com intensidades diferentes, mas com uma agenda surpreendentemente semelhante.
O novo contexto competitivo: por que razão 2026 é um ponto de viragem
Nunca houve tanto investimento em tecnologia, dados e conteúdos. E nunca foi tão difícil ganhar atenção, gerar confiança e converter relevância em resultados reais.
Em 2026, seis forças moldam o terreno onde CCOs e CMOs atuam:
IA e automação a pressionarem eficiência, escala e rapidez.
Dados, privacidade e regulação a redefinirem os limites da personalização.
Ruído, saturação e desinformação a corroerem credibilidade.
Propósito, sustentabilidade e impacto social como critérios de escolha.
Talento e cultura como vantagem competitiva difícil de replicar.
Transformação digital e novos modelos de media a fragmentarem o funil de compra.
Este ambiente phygital — onde o físico e o digital se cruzam constantemente — exige algo que tecnologia nenhuma resolve sozinha: liderança estratégica capaz de dar sentido, coerência e direção.
Contexto da liderança em Portugal: confiança, ESG e pressão estratégica
De acordo com o KPMG CEO Outlook 2025 – Portugal, os CEOs portugueses revelam um nível de confiança acima da média nas perspetivas de crescimento:
86% estão confiantes no crescimento da sua organização nos próximos 12–24 meses.
77% acreditam ter os recursos necessários para cumprir os novos requisitos de reporte ESG.
ESG, Inteligência Artificial e talento são identificados como prioridades estratégicas centrais, e não como meras obrigações de compliance.
Em paralelo, a adoção do ESG em Portugal está a acelerar, impulsionada por:
novas exigências regulatórias,
melhoria da qualidade dos dados ESG através da tecnologia,
maior pressão de investidores, clientes e colaboradores.
Ainda assim, subsiste uma lacuna crítica:muitas organizações cumprem o reporte ESG, mas têm dificuldade em integrar o ESG nas decisões estratégicas, na cultura organizacional e na experiência do cliente.
É precisamente aqui que a liderança estratégica do CCO e do CMO se torna decisiva.
Benchmarks estratégicos do mercado português
Portugal oferece provas concretas de que ESG, reputação e performance se reforçam mutuamente quando são estrategicamente governados e comunicados:
Grupo Nabeiro (Delta Cafés) lidera de forma consistente os rankings nacionais de ESG e reputação, demonstrando como a confiança sustentada dos stakeholders se traduz em força de marca e resiliência.
EDP Group mantém-se como uma das referências nacionais em ESG, alinhando transição energética, confiança dos investidores e credibilidade pública através de uma governação e comunicação consistentes.
Sonae e The Navigator Company são recorrentemente reconhecidas em benchmarks internacionais de clima e sustentabilidade, evidenciando como estratégia ESG, transparência e coerência narrativa sustentam a competitividade global.
Estas organizações não tratam a comunicação nem o marketing como funções de execução.
Tratam-nas como funções estratégicas de liderança, plenamente integradas na governação e no crescimento do negócio.
A função estratégica do CCO em 2026: de “porta-voz” a arquiteto de confiança
Durante décadas, o CCO foi visto sobretudo como gestor de media relations, comunicação interna ou crises. Hoje, isso é manifestamente insuficiente.
Estudos de reputação e confiança, como os desenvolvidos pela Ipsos e por rankings como o RepTrak, descrevem o CCO moderno como arquiteto de reputação e confiança. Alguém que tem comprovada competência em:
Antecipar riscos sociais, políticos, regulatórios e culturais
Traduzir dados complexos em implicações estratégicas para o CEO e o Board
Garantir coerência entre discurso público, práticas internas e impacto real
Liderar propósito, ESG, cultura interna e engagement de stakeholders
Na prática, o CCO deixou de “contar histórias” para passar a fazer sense making estratégico. Isto significa ajudar a liderança a compreender o que está em jogo antes das decisões serem tomadas — e não apenas depois, quando já é tarde para corrigir incoerências.
CCO como gestor de risco sistémico
O reconhecimento da desinformação como risco global — sublinhado pelo Global Risks Report do World Economic Forum — reforçou o papel do CCO como gestor de risco sistémico. Transparência proativa, evidência verificável, alinhamento interno e rapidez de resposta tornaram-se competências centrais.
Em organizações de elevada reputação, o CCO entra antes da decisão: em fusões, reestruturações, mudanças de política, incidentes de risco ou posicionamentos públicos sensíveis. A comunicação passa a moldar a própria decisão estratégica.
A função estratégica do CMO em 2026: de gestor de campanhas a arquiteto de crescimento
Se o CCO ganhou estatuto como gestor de confiança, o CMO consolidou-se como arquiteto de crescimento.
Relatórios de consultoras globais como a McKinsey & Company mostram que as empresas que integram o CMO no planeamento estratégico apresentam crescimento de receita significativamente superior. Porquê? Porque o CMO moderno é responsável por muito mais do que publicidade:
Estratégia de cliente e customer experience
Orquestração da jornada phygital
Definição de portefólio, proposta de valor e canais
Integração de IA e dados ao serviço de resultados de negócio
Ligação entre marketing, vendas e retenção
Num funil não linear, feito de micro-momentos distribuídos por pesquisa conversacional, social commerce, loja física, vídeo e recomendações de IA, o CMO é quem garante continuidade, coerência e mensurabilidade.
IA e automação: eficiência sem perder alma (nem controlo)
A pressão por resultados com orçamentos sob escrutínio colocou a IA no topo da agenda. Mas as organizações mais maduras aprenderam uma lição essencial: automatizar não é abdicar de estratégia nem de criatividade.
A World Federation of Advertisers refere que quase todos os grandes anunciantes globais já utilizam IA generativa em marketing. O foco deixou de ser apenas redução de custos e passou a ser crescimento, personalização e eficácia ao longo do funil.
Aqui, CCO e CMO têm um papel crítico:
Definir onde a IA acrescenta valor real
Garantir domínio interno das ferramentas, em vez de dependência cega de fornecedores
Proteger qualidade criativa, ética e coerência de marca
Assegurar que dados e consentimento orientam a personalização
IA sem governação estratégica gera ruído. IA com liderança gera escala inteligente.
Dados, privacidade e regulação: confiança como condição para converter
O fim do funil linear transformou dados próprios (first-party data) num ativo estratégico. Ao mesmo tempo, regulação europeia mais exigente — como o DSA — e maior sensibilidade à privacidade elevaram a confiança a pré-condição da conversão.
Sem consentimento explícito e perceção de segurança, o cliente abandona rapidamente a jornada phygital.
Aqui, comunicação e marketing convergem de forma definitiva:
O CMO precisa de dados para ligar marketing a vendas reais
O CCO precisa de garantir transparência, ética e coerência pública
A personalização eficaz em 2026 não é a mais invasiva, mas a mais útil, relevante e respeitadora.
Relevância num mar de ruído: autoridade vence volume
Nunca se produziu tanto conteúdo. E nunca foi tão fácil ser ignorado.
A explosão de UGC (User-Generated Content), conteúdos genéricos e desinformação fez com que ser específico, útil e credível se tornasse condição para gerar consideração e avanço no funil. Falar para todos já não converte.
É por isso que SEO, pesquisa conversacional e autoridade semântica ganharam peso estratégico. Quem consegue ser resposta clara e confiável nos momentos certos obtém mais cliques, leads e visitas qualificadas — mesmo com menos impressões.
Aqui, o alinhamento CCO–CMO é decisivo: narrativa clara, consistente, verificável e orientada a pessoas reais.
Propósito, sustentabilidade e ESG: o fim do “propósito de fachada”
Em contexto de incerteza económica e social, marcas com propósito consistente funcionam como seguro de valor de longo prazo. Mas o mercado tornou-se implacável com incoerências.
O relatório “The Sustainability Imperative” da Nielsen mostra que uma maioria significativa de consumidores está disposta a pagar mais por marcas com responsabilidade social e ambiental comprovada.
Casos como Patagonia ou TOMS são frequentemente citados porque traduzem sustentabilidade em práticas, produtos e impacto mensurável — e comunicam isso com provas, não slogans.
Para CCOs e CMOs, a regra é clara: o que não é praticado será exposto. E o custo reputacional é direto.
Talento, cultura e marca empregadora: estratégia começa por dentro
A complexidade do marketing e da comunicação em 2026 exige perfis híbridos: negócio, dados, criatividade e tecnologia. Esses perfis são escassos.
Por isso, atrair e reter talento tornou-se prioridade estratégica. Mas não se trata apenas de benefícios ou flexibilidade. Cultura e propósito são hoje fatores decisivos de escolha.
Quando equipas compreendem o propósito e sentem coerência entre discurso e prática, comunicam melhor. E quando comunicam melhor, geram mais confiança externa. A marca empregadora deixou de ser acessório; é parte integrante da reputação.
A integração CCO–CMO: uma narrativa, uma estratégia, uma liderança
As organizações com melhor reputação mundial convergem num ponto: marca corporativa e marca comercial já não vivem separadas.
Estudos da Edelman mostram que CCOs participam cada vez mais cedo nas decisões estratégicas, enquanto CMOs trabalham lado a lado com outros C-levels para alinhar dados de mercado, confiança, propósito e crescimento.
O resultado é uma narrativa única, com governança comum e métricas partilhadas:
Confiança
Preferência
Reputação
Retenção
Crescimento sustentável
Não é comunicação “depois da decisão”. É comunicação como parte da decisão.
Diferentes organizações, prioridades distintas — mas uma agenda comum a nível de comunicação e marketing
Multinacionais e grandes empresas: IA, dados, regulação e reputação no topo.
PMEs: talento, digitalização pragmática e sustentabilidade financeira.
Instituições internacionais e grandes ONGs: propósito, confiança pública e impacto social ao mesmo nível da adoção tecnológica.
O denominador comum é claro: o que está no topo da agenda é o que mais influencia receita, risco e confiança ao longo de uma jornada fragmentada.
7 takeaways estratégicos de comunicação e marketing para líderes em 2026
Comunicação e marketing são funções de liderança, não de suporte.
IA sem governação estratégica gera ruído; com liderança, gera escala.
Dados só convertem quando existe confiança e consentimento.
Relevância vence volume num ecossistema saturado.
Propósito sem prática destrói reputação; impacto mensurável constrói valor.
Talento e cultura são ativos estratégicos de diferenciação.
A integração CCO–CMO é hoje condição para crescimento sustentável.
Conclusão — liderar é dar sentido antes de comunicar
Depois de muitos anos a trabalhar com empresas, instituições e organizações de diferentes geografias e setores, uma coisa tornou-se clara: as marcas mais fortes não são as que falam mais alto, mas as que ajudam as pessoas a fazer sentido do mundo.
Em 2026, CCOs e CMOs que assumem este papel — com proximidade ao CEO, visão estratégica e coragem para dizer “não” quando necessário — tornam-se verdadeiros arquitetos de confiança, crescimento e resiliência.
E num mundo fragmentado, polarizado e acelerado, essa pode ser a maior vantagem competitiva de todas.
Referências:
Edelman, Ipsos, WEF sobre confiança, reputação e risco sistémico
McKinsey, Korn Ferry, Fortune, Gartner, Accenture sobre CMO/CCO legitimidade estratégica e experiência do cliente
AI e data na European Union – Digital Services Act (DSA), WFA, Google, Deloitte
Patagonia e TOMS a título meramente ilustrativo de boas práticas e RSC
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